區域性銀行因其經營范圍受限制，故被認為天然具有本土化特征，其實這樣的判斷并不完全對。事實上，也存在一些區域性銀行本土化特色并不突出的現象，其具體表現是對公業務與區域主導產業、優勢特色產業的聯結并不緊密，小微企業業務與當地小微企業的生存特點并不一致，個人業務的滲透率遠遠不足。針對這些情況，再本土化不僅不是偽命題，而且是區域性銀行破局蝶變的方向。圍繞再本土化，積極推進改革創新，打造戰略中心型組織，區域性銀行才能打破多重惡性循環。

將再本土化理念投射在資產負債表上。實際上，區域性銀行和地區經濟的契合度需要體現在資產負債表上，真正實現戰略入表。區域性銀行必須通過再本土化戰略，建立資產負債表與本地區發展戰略、發展重點方向的鏈接。例如，內蒙古銀行就要將本地區生態優先、綠色發展的實踐，將國有企業改革、鄉村振興和能源資源高效利用等主題投射到資產負債表上。區域性銀行必須通過再本土化戰略，實現對公業務與當地政務場景、主導產業，與當地上市擬上市企業、規模以上工業企業的強鏈接。通過再本土化戰略，實現普惠小微業務與當地小微企業集聚生存特點的強鏈接。通過再本土化戰略，實現零售業務與當地群眾生活的強鏈接。爭取在與地方經濟的再融合中日益壯大，業務發展邁上新臺階，并爭取在與客戶需求再融合中完善服務，業務經營實現新突破。

在本土化的基礎上實現特色化，并形成可行的資產負債匹配。區域性銀行不可能四處出擊，不能將本土所有行業、客群、賬戶都作為營銷重點。在本土化的基礎上還要考慮特色化。在處于領先地位的區域性銀行中，有的在政務金融方面形成了較大競爭優勢；有的在小微企業金融領域深耕細作；有的積極探索科創金融；有的在產業金融方面做出了特色。寧波銀行提出，做小銀行做不了大銀行不愿意做的業務，這是其探索差異化發展最好的概括。事實證明，基于本土化的差異化是區域性銀行高質量發展的條件。要將差異化體現在數字上，而不是口頭宣傳上，要在差異化的基礎上形成資產負債大類的有效合理配置。主體生息資產的生息率和主體付息債務的付息率必須形成匹配，確保凈息差空間。部分領先城商行利用財政類賬戶和居民儲蓄存款的滲透率建立了負債端的“護城河”，以較低的資金成本拓展低風險資產，形成資產負債良性匹配。

構建再本土化的三大支柱。實現再本土化需要提升營銷能力，需要強化特色優勢產業龍頭企業與區域性銀行的股權紐帶，但再本土化的根本在于三大支柱：一是推進“本土化+專業化”，實現核心能力的根本性提升；二是推進“本土化+敏捷化”，實現競爭優勢的系統性再造；三是推進“本土化+數字化”，實現業務模式的全局性變革。

區域性銀行的管理崗位和業務崗位不可能像大型銀行和股份制銀行那樣細分，對于人才的吸引力也有限，因此，在專業性上總體不及大行是很自然的事情。但區域性銀行要追求專業性，要追求與業務復雜程度、風險復雜程度相一致的專業性，特別是通過學習型和研究型組織打造保證核心業務與核心管理方面的專業性。

建立與再本土化戰略相一致的投研能力。本土銀行構建專業性的基礎是對當地產業、當地場景、當地客群的熟悉程度，但在實踐中，本土銀行不一定了解本地場景、本地產業、本地客群。長沙銀行提出要成為最懂當地產業的銀行，這一點值得尾部城商行學習。只有具備了一定的專業投研能力，才能夠實現較快速的戰略響應；只有具備了一定的專業投研能力，才能夠保持必要的戰略定力。同樣地，專業的投研能力是區域性銀行業務創新、策略調優的保證。區域性銀行建立與大行、股份制銀行一樣的投研體系并不現實，但要培養特定領域的研究團隊，跟蹤研判重點場景、重點產業、重點客群，基于本土化優勢，借助外部智囊形成對宏觀經濟、地區經濟、本地優勢特色產業、本土客群的洞察。

基于本土化和專業化，推進基礎業務和基礎管理的專業化。一是在本土化的基礎上推進資產負債配置策略的專業化。資產負債配置策略的缺失或專業性差、凈息差管理不精細是區域性銀行常見的問題，且由于不良資產剛性占用、業務慣性等增加了資產負債表調整的難度。提升資產負債配置策略的專業性是推進“本土化+專業化”，實現區域性銀行破局蝶變的關鍵。宏觀經濟和本地經濟的發展情況決定了區域性銀行適用的資產負債匹配模式；本地客群的習慣決定了被動負債主動管理的策略；本地產業的周期決定了信貸資產的行業配置政策。要深入研究資產負債配置策略，根據宏觀經濟和地區經濟波動情況動態調優，并使用FTP定價、費用預算、資本分配等確保落地。二是在本土化的基礎上，推進信貸業務和信貸管理的專業化。區域性銀行信貸管理要體現專業化，要有配置理念和配置思路。這個配置思路不是對于其他銀行配置思路的抄襲，而是基于對當地市場和當地產業的綜合判斷。如果區域性銀行具有對本地場景、本地產業和本土客群獨到的洞察力，就能夠形成不同于大型銀行與股份制銀行的配置思路。如果區域性銀行具有獨到的洞察力，就能夠形成差異化的準入標準和信貸風險控制技術，例如，泰隆銀行開發了針對小微企業信貸的獨特的風控技術，正是專業化和本土化結合最好的案例。對于貸后管理和風險預警，如果區域性銀行有獨到的洞察力，就會形成差異化的信息來源和判斷標準。三是在本土化的基礎上，推進風險管理與合規管理。區域性銀行的風險管理體系無法做到“大而全”，但要做到與本土銀行業務實際相適應的專業化。利用好聲譽激勵機制并提高違規成本，是區域性銀行操作風險防控的重要抓手?；趯蛹壣俚膬瀯菅杆傩纬蓮膰乐涡械姆諊?，能夠在短期內消除操作風險隱患。即使是本土銀行的不良資產經營，也要放在地區經濟發展的大背景下發現不良資產的價值，并通過專業化運營實現其價值。圍繞本土化重點業務和資產負債配置，學規知規，通過具體案例的深入解剖，明晰各類重點業務及創新業務的合規邊界，達到既支持業務發展，又嚴守合規底線的目的。

區域性銀行作為一級法人，決策鏈條短是其固有優勢，但由于管理日趨復雜及組織架構的變革，加上大行的數字化戰略，區域性銀行敏捷化的優勢正在逐漸消失。區域性銀行再本土化戰略的實施，并以此實現破局蝶變，需要把響應快、決策快、執行快的敏捷化優勢找回來，并把打造敏捷組織作為安身立命的根本。

靠主動服務的意識重建敏捷化優勢。區域性銀行快速響應客戶的前提條件是與客戶始終在一起，熟悉客戶、了解客戶。所以要創新“零距離”的管戶模式，泰隆銀行等同業的客戶經理非常熟悉客戶，靠的就是網格化的管戶模式。只要區域性銀行與客戶“零距離”，就能夠在第一時間了解客戶需求、響應客戶需求。區域性銀行還要圍繞“中后臺服務前臺，總行服務分行，前臺服務客戶”的理念，完善機制，形成自我驅動的力量。

靠流程和授權的優化重建敏捷化優勢。區域性銀行應充分利用管理層級少的特點，通過部分業務提級發起，設置直營部門、專營機構提升效率。通過關鍵崗位的選優配強，實現限時辦結。通過對“庸懶散拖”的綜合治理，減少流程各環節的效率損耗。

靠戰略管理范式的進化重建敏捷化優勢。區域性銀行重建敏捷化優勢要從強總行建設做起，要著力解決戰略管理與業務管理“兩張皮”的狀況，戰略管理與業務管理需要進一步緊密結合，并進一步增強其互動。推進戰略研究與策略研究的一體化運作，包括戰略性研究與資產負債配置策略、營銷指引等研究的一體化。對于重點的創新任務、營銷拓展任務、科技項目及其他戰略性項目，要組建創新型、任務型敏捷小組，已經成為戰略管理新范式的重要特征。在新的環境下，需要更加強調戰略響應能力建設，從機制上保證戰略信息到戰略決策的速度。

在數字化成為確定性趨勢的今天，區域性銀行的轉型發展和破局蝶變離不開金融科技賦能。在數字化浪潮中，區域性銀行一定要避免焦慮，避免被販賣焦慮者裹挾，要走有區域特色的數字化之路。對于尾部區域性銀行而言，數字化剛剛起步，仍處于業務和產品數字化階段，因此，尾部區域性銀行現階段的重點任務是結合再本土化戰略，積極打造創新型組織，利用金融科技實現業務模式的全局性變革。

圍繞再本土化尋找業務數字化路徑。區域性銀行要結合自身的“本土化+特色化”優勢，推進業務數字化。要在與本地產業、本地主體、本地場景的緊密互動中，把握數字化需求，設計數字化路徑。圍繞自身熟悉的場景，基于現有客戶基礎推進場景共建和場景金融創新，形成“線上+線下”的產品和服務模式；圍繞重點產業鏈，積極推進“現金管理+線上供應鏈”解決方案；充分跟進數字政府建設進程，推進政務場景的對接；借鑒同業經驗，將適合本土化的信貸技術，利用金融科技進行固化，實現“線上+線下”服務。

圍繞再本土化優化創新機制。目前各商業銀行均把數字化轉型作為新一輪發展規劃的主線。區域性銀行要圍繞再本土化戰略優化業務創新機制。要建立產品研討機制、創新獎勵機制、業務創新容錯機制、新業務孵化機制，在全行形成業務創新的氛圍，提升核心業務的創新能力。把客戶作為重要的創新參與方，邀請本土重點客戶、重點場景的管理者，一起參與產品和業務方案的設計、論證、測試。進一步推進戰略管理與業務創新的一體化運作，確定戰略性、引領性的重點產品和業務模式創新任務，由主要領導親自抓。限于科技能力，區域性銀行推進產品和業務模式數字化，要充分利用外部已發展較成熟的技術，充分利用好大行輸出風控技術的契機，提升科技能力。同時，通過引進關鍵管理人才，提升科技隊伍的帶動能力。

圍繞再本土化戰略在產品和業務數字化過程中融入人文思考。區域性銀行按照本土化、特色化思路推進業務數字化過程中，要體現出自身的人文思考。要在總結各機構網貸經驗的基礎上，推行負責任的信貸文化。在數字化金融服務和產品上，要附加有鄉土氣、煙火氣，有溫度的線下金融服務。利用開放銀行的思路，增加網點的非金融服務功能，在場景金融服務創新中，積極拓展賦能式的非金融服務內容，通過“金融+非金融”服務的模式，構建獨特的服務體驗，增加客戶黏性，提升客戶的綜合收益。